Agile en de meest toegepaste vorm daarvan, Scrum, zijn in beginsel bedoelt om met relatief kleine teams projecten te doen. Juist de compactheid van Scrum biedt veel voordelen, maar wat doe je als organisatie als je projecten niet meer door één of een paar (kleine) teams uit te voeren zijn? En bovendien, wat als je organisatie zoveel projecten doet dat er een vorm van overzicht en sturing nodig is, een portfolio?

Portfolio’s en programma’s

Vanuit de ‘traditionele’ projectmanagement theorie is Portfolio- en Programmamanagement het antwoord op hoe om te gaan met veel projecten tegelijk. Je stuurt op een portfolio van projecten en probeert in samenhang steeds de organisatiestrategie te vertalen naar de projecten en vice versa (informatie uit de projecten weer gebruiken om de strategie en tactische sturing te verbeteren). Dat kader werkt goed, alleen is deze vorm van portfoliosturing destijds niet ontwikkeld voor agile projecten, die veel meer ‘vrijheid’ hebben in hun uitvoering en sturing. Dus, wat heb je als organisatie nodig als je als organisatie wendbaar wil (of moet) zijn?

Rini van Solingen en Henny Portman hebben een boek geschreven waarin ze beschrijven hoe Agile Portfoliomanagement er uit ziet. Ze doen dat aan de hand van Mop (Management of Portfolio’s) en SAFe (Scaled Agile Framework). Dit is een raamwerk voor Scaling Agile (grote projecten, waarvoor één enkel Agile team te klein is en die door meerdere gecoördineerde Agile teams in samenwerking worden uitgevoerd).

Het boek bespreekt ook de praktijk van een aantal bedrijven. Besproken wordt hoe VGZ, DELTA Fiber, KNAB, Wigo4it, KVK en FrieslandCampina hun portfolio hebben ingevuld en hoe ze invulling geven aan agility. Uit deze brede reeks van casussen blijkt ook dat Agile Portfoliomanagement niet uitsluitend iets is voor ICT organisaties of banken, ook dus bij zorginstellingen, non profit en industrie. Meer info over het boek zie ook hier.

Alhoewel er wel technieken en theorie wordt behandeld in het boek is het niet primair bedoelt om SAFe of een ander (agile) portfolio raamwerk te leren. Wel worden er 10 aandachtsgebieden behandeld met praktijkvoorbeelden en concrete suggesties om verder te komen bij de inrichting van je portfolio organisatie:

1. Hoe werkt kortcyclisch portfolio management
2. Beperk het gelijktijdig aantal initiatieven (projecten)
3. Sturen op waarde
4. Strategie open houden (in een VUCA wereld)
5. Hoe doe je de validatie?
6. Hoe betrek je Product Owners en Business Owners?
7. Datagericht werken
8. Terugkomen op keuzes
9. Executiekracht
10. Continue verbeteren van je portfoliomanagement

Organisaties komen om in (te) veel projecten

Energietransitie, nieuwe informatietechnologie, vergrijzing, geo-politiek, zorg, onderwijs, innovatie en concurrentie uit opkomende economieën en klimaatverandering is de realiteit van dit moment. Dit zijn bovendien ontwikkelingen die elkaar niet alleen snel opvolgen maar ook disruptief kunnen uitpakken. Batterijen vervangen fossiele energiedragers, AI vervangt veel werk, een virus zorgt ervoor dat thuiswerken geaccepteerd is geworden, de wereld is ‘opeens’ echt anders. Dit zorgt voor een dynamiek die vraagt om veel projecten en bovendien om organisatie die snel kunnen ‘schakelen’.

Zowel profit als non-profit organisaties worstelen met (te) veel projecten en initiatieven tegelijk en als die projecten dan ook nog eens moeten kunnen omgaan met de veranderlijkheid die er nu in de wereld ((VUCA) is, dan is dat een uiterst uitdagende situatie. En geen enkel bedrijf ontkomt er aan: de hoeveelheid veranderingen in de maatschappij raken zowel zakelijke bedrijven als overheden. We hebben inmiddels al veel ervaring met projectmanagement en ook al een tijdje met agile projectmanagement, maar de hoeveelheid ervaring met grootschalige agile projecten en agile portfolio’s is nog schaars. Met name door het delen van echte ervaringen met agile portfolio’s en doordat de auteurs theorie koppelen aan initiatieven in de praktijk, is dit een nuttig en belangrijk boek voor wie op zoek is naar wegen om (grotere) organisaties wendbaar te maken.

Projectwerk en stress lijken hand in hand met elkaar te gaan. Werken tegen de deadlines, onrealistische planningen, risico’s en tegenslagen en naast je project nog twee andere projecten doen en/of reguliere taken. Het is een recept voor burn-out.

Het is de taak van de projectleider of scrum master om de projectleden te beschermen, niet in de laatste plaats tegen zichzelf. Maar hoe doe je dat? In het boek focus van Mark Tichelaar en Oscar de Bos bespreken zij een aantal inzichten vanuit de neuropsychologie. Ze benoemen vier concentratielekken:

1. te weinig prikkels
2. te veel interne prikkels
3. te weinig brandstof
4. te veel externe prikkels

De meeste mensen zoeken de oplossing in het verminderen van externe prikkels (geluiden van je buurman, je apps die de hele tijd signalen afgeven, nieuwsberichten en berichten van social media en de oneindige e-mail box met berichten en cc berichten. Dat blijkt maar een deel van het probleem, want je hersenen kunnen ook te weinig te doen hebben. Dan gaan mensen bijvoorbeeld allerlei kleine niet zo belangrijke taakjes afvinken, terwijl het echte belangrijke werk blijf liggen. Met als gevolg: ongedaan gevoel en stress.

Mensen creëren ook hun eigen onrust: als het denkwerk te saai is, dan gaat je brein op zoek naar afleiding. Dit is de één van de manieren waarop mensen hun eigen onrust creëren. Maar je kan ook te veel interne prikkels hebben bijvoorbeeld als je aan project A werkt en dan allerlei ideeën krijgt over project B en C. Werken aan veel projecten tegelijk wat de realiteit is van veel mensen verergert deze multitask modus. De wisselingen van taken creëren en enorme onrust in je hoofd duurt vaak minuten tot 25 minuten om weer terug in je eerste taak te komen door een onderbreking. Met als gevolg dat die productiviteit alleen maar daalt.

Hoeveel uur past er in een werkdag?

Je druk voelen wilt dus niet zeggen dat je ‘lekker bezig bent’. Voeg daaraan toe dat te weinig rust nemen en ervoor zorgt dat je hersenen ‘op een lege tank proberen’ te denken. In het boek worden de verschillende onderzoeken aangehaald waarin aangetoond wordt wat er gebeurt met de werkzaamheid wanneer mensen te weinig slapen, te weinig pauzes nemen of gewoon weg een veel te lange werkweek hebben. In veel organisaties is het taboe, maar eigenlijk zouden we werknemers moeten toestaan middagdutje te nemen en werkdagen langer dan 4 tot 6 uur hebben eigenlijk geen zin, tenminste als het over denkwerk gaat.

Niet al het werk is gelijk

In het boek wordt er ook nog verteld dat er verschillende soorten denkwerk zijn die verschillende benaderingen nodig hebben. Creatief scheppend diep nadenken kan je maar een korte tijd volhouden. In tegenstelling tot bijvoorbeeld je administratie bijwerken. En de voortgang meten van creatief werk is feitelijk niet mogelijk. Wanneer is een mooi ontworpen logo klaar? Wanneer zit die Speech goed in elkaar geschreven? Hoe snel lukt het om een intuïtieve user interface voor een AI applicatie te ontwerpen? Iedereen die dit soort creatieve taken uitvoert weet dat het soms heel snel lukt en soms heel lang duurt en bovendien dat de meeste voortgang bij dit soort creatieve taken op de gekste momenten ontstaat: onder een warme douche (of juist een koude), tijdens een wandeling over het strand of midden in de nacht als je opeens wakker wordt. En juist niet tussen negen en vijf op kantoor als taak drie van je to-dolijst waar je 30 minuten voor hebt uitgetrokken.

Implicaties voor projecten

De inzichten uit het boek die gestaafd zijn door allerlei neuropsychologische onderzoeken hebben nogal wat impact op hoe je je project moet inrichten. Eigenlijk zouden mensen bijvoorbeeld maar aan 1 project tegelijk moeten werken. Afhankelijk van het soort werk zullen de mensen daar op verschillende momenten aan moeten kunnen werken, in de ochtend, middag of juist helemaal zonder deadlines zoals bij creatieve taken. Binnen Scrum proberen we het aantal taken (work in progress) te beheersen maar regelmatig eindigt de ambitie toch in overvolle scrum borden. Als het tot betere resultaten zou leiden dan zou dat de stress nog wel waard zijn, maar dat effect is er niet: de projecten gaan alleen maar langzamer.

Ook zouden we allerlei projectmanagement tools eens goed onder de loep moeten nemen: het is gewoon niet handig om je projectteam de hele tijd lastig te vallen met notificaties van je projectmanagement app. Binnen scrum wordt er gezegd dat een projectteam bij elkaar moet zitten (colocation), maar de hoeveelheid sociale impulsen die dat teweegbrengt veroorzaakt een hoop stress, bij introverte mensen nog meer dan bij extraverte mensen. Je projectteam bij elkaar zetten is dus goed, maar mensen alleen laten werken is ook nodig. Opdrachtgevers moeten beseffen dat als ze een deadline doordrukken en overwerk vragen van het team dat de prijs van het overwerken waarschijnlijk meer kost dan het halen van die deadline. De hersteltijd die medewerkers nodig hebben na overwerken en het daarmee gepaard gaande verlies van productiviteit is in veel gevallen groter dan de winst van het behalen van die ene deadline.

De auteurs zijn enthousiast over de Getting things done methode for Time management die ook de basis vormt voor een deel van het scrum gedachtegoed. Als je niet bekend bent met deze methode dan kan je het boek er prima naast lezen. Het boek focus gaat wel dieper en verder in op wat mensen belemmerd om productief te zijn en ook vooral om stress vrij te zijn. Het boek is aanbevolen voor iedereen die zijn eigen stress meer onder controle wil krijgen en wie leiding moet geven aan projectteams of scrumteams en ervoor moet zorgen dat het team productief en met weinig stress kan werken.

Vrijwel iedereen die projectmanagement als vakgebied heeft is het er over eens dat projectmanagers psychologisch sterk ontwikkeld moeten zijn. Niet voor niets zijn de ‘soft skills’, oftewel de psychologische vaardigheden een vast onderdeel van veel projectmanagement opleidingen. En ook in de bekende IPMA standaard voor projectmanagement zijn er een flink aantal competenties op gebied van de ‘menskant’. Maar welke psychologische kennis en vaardigheden moet een projectmanager dan bezitten? En een andere vraag: hoe goed wetenschappelijk onderbouwd is die kennis eigenlijk.

Jasper van den Brink, verbonden aan de Hogeschool Utrecht heeft het monniken werk op zich genomen om een groot aantal bekende psychologische inzichten en theorieën nog eens goed onder de loep te nemen. Daarbij heeft hij een berg aan wetenschappelijke artikelen en onderzoeken doorgewerkt om antwoord te krijgen of de vele theorieën voor (project-)leiderschap eigenlijk wel onderbouwd zijn?

Klopt het allemaal eigenlijk wel?
Veel bekende modellen die toegepast worden in de opleidingen voor projectmanagers, maar ook in andere opleidingen voor managers en leidinggevenden blijken inderdaad een matige wetenschappelijke onderbouwing te hebben. Dus opleidingsinstituten, maar ook de mensen die de examenonderwerpen van het IPMA examen bepalen, zouden nog eens achter hun oren moeten krabben. Passen bepaalde onderwerpen en theorieën nog wel in hun lessen of examens? Voor sommige ‘greatest hits’ uit de trainingswereld blijkt namelijk nauwelijks wetenschappelijke onderbouwing. Met andere woorden: er is geen bewijs dat de theorie of het model klopt.

De modellen, onderbouwing en alternatieven

Gelukkig geef de auteur in het boek een aantal suggesties voor een alternatieve insteek die wel onderbouwd is. Er zijn nogal wat hardnekkige theorieën en modellen die toe zijn aan vervanging of op zijn minst grondige herziening, waaronder:

• Nonverbale communicatie
• Situationeel leidinggeven (Hersey & Blanchard)
• Teamfases van Tuckman
• NLP
• Motivatie en de piramide van Maslov
• Het model van rouw
• Rationele besluitvorming
• Objectieve risico inschatting
• Klassieke brainstorm

Naast een analyse van bovenstaande theorieën die dus rammelen, zijn er in het boek nog meer theorieën en inzichten onderzocht die wel goed onderbouwd zijn en wel werken in de praktijk. De deelgebieden waarover Jasper van den Brink schrijft zijn:

• Communicatie
• Leiding geven
• Samenwerking
• Teams
• Onderhandelen & conflicten
• Beïnvloeden
• Coachen van projectmedewerkers
• Politiek in projecten
• Stakeholders
• Verandermanagement
• Besluitvorming
• Risicomanagement
• Planningen maken, controle en bijsturen

Het is dus een mooi compleet verhaal met veel deelgebieden van de (organisatie-)psychologie. Goed bruikbaar in projecten, maar ook bij scrum teams of andere samenwerkingsvormen.
Naast de grote en bekende theorieën, kijkt hij ook naar een hoop kleinere ‘wijsheden’. Zoals bijvoorbeeld: “zonder wrijving geen glans” (klopt niet) of “boos worden bij onderhandelen helpt” (niet waar). Trainingen moeten echt het niveau van tegeltjeswijsheid of goeroepraat ontstijgen en dat kan alleen met empirische onderbouwing. Dit boek helpt daarbij.

Het onderwerp van psychologie in de wereld van projecten (maar net zo goed in de wereld van Agile en Scrum) is enorm en de hoeveelheid wetenschappelijke onderzoeken en publicaties zijn te veel voor een mensenleven. Daarom ben ik dankbaar voor dit werk, want de schifting tussen goed en matig of slecht materiaal is voor veel onderwerpen nu gemaakt. Wie trainingen geeft, projecten leidt, scrum master of organisatiekundige is hoeft nu geen tijd meer te verspillen door te werken met verkeerde of verouderde inzichten. Meer info: www.depsychologievanprojectmanagement.nl

recensie: Wouter Baars

Hier schrijven we onregelmatig over boeken waarvan we vinden dat ze helpen bij je project. Over agile en scrum, over groepsdynamiek, over toonaangevende projecten, over samenwerking, over organiseren, projecten in de zorg of bij de overheid, over kosten en risico’s, over besluitvorming, organisatie, planning, omgaan met onzekerheid, transitie en duurzaamheid, technologie, antropologie, programma management, politieke aspecten of psychologie. Alle onderwerpen die helpen om ons leren om projecten beter te begrijpen en beter laten verlopen. Leessuggesties zijn welkom: stuur ons je boekentip via ons contactformulier.

Bespreking van Goldratt’s Rules of Flow door Efrat Goldratt-Ashlag.

Goldratt geldt als een van de innovatieve denkers over organisaties en projecten. In de jaren negentig publiceerde hij The Goal (Nederlandse vertaling: Het Doel) en Critical Chain (vertaling: De Zwakste Schakel) wat specifiek over projectmanagement gaat. De essentie van deze boeken en zijn filosofie is dat als je een proces of project wilt verbeteren dat je op zoek moet gaan naar de bottleneck. Als je de bottleneck eruit kunt halen gaat het hele project beter. Veelvoorkomende bottlenecks zijn bijvoorbeeld:

• Een opdrachtgever die geen keuze maakt
• Resources die ingezet worden op te veel werk te gelijk
• Verkeerd inzetten van buffers in de planning
• Multitasken

Volgens Goldratt heeft het niet zo veel zin om je te richten op andere zaken dan de knelpunten in je project. In Critical Chain wijst Goldratt met name 3 oorzaken aan van vertragingen bij projecten:

1. Organisaties sturen op efficiëntie niet op troughput (flow): met andere woorden managers willen graag hun medewerkers zo vol mogelijk inplannen, waardoor mensen te veel werk tegelijk moeten doen (multitasken)
2. Medewerkers bouwen (te veel) veiligheidsmarges in bij het inschatten van hun doorlooptijd
3. Studentengedrag: medewerkers maken de tijd die ze krijgen altijd op door (te) laat te starten aan hun werkzaamheden

Omdat De Zwakste Schakel een eye-opener was voor veel projectleiders werd het gedachtengoed van Goldratt veel overgenomen. Zo is het critical chain concept verwerkt in onder andere de IPMA competentieprofielen en heeft ook het scrum gedachtengoed veel ‘geleend’ van zijn denkwijze. De “focus” die een van de uitgangspunten is van Scrum komt rechtstreeks uit het critical chain concept.

Nieuw boek

Sinds de jaren negentig is er veel veranderd in de wereld van projectmanagement. Met name Agile en Scrum heeft zijn intrede gedaan en wordt nu veel toegepast. Projectmatig werken komt sowieso veel meer voor, naar schatting de helft van al het werk is min of meer projectmatig, veel meer dan dertig jaar geleden. Eliyahu Goldratt leeft niet meer maar na hem zijn er velen verder gegaan met de theory of constraints.

Zijn dochter, Efrat Goldratt-Ashlag heeft besloten dat het tijd was voor een nieuw boek over projectmanagement: Rules of Flow. Daarin doet ze een update van de stand van zaken van Critical Chain projectmanagement.

Voor een deel is dit boek herhaling van Critical Chain, maar er zijn een paar nieuwe elementen aan toegevoegd. Met name op het punt van multi-projectmanagement zijn er uitbreidingen. Net zoals in The Goal en Critical Chain wordt in een verhalende stijl de theorie uitgelegd. In Rules of Flow maken we kennis met Marc, de zoon van de oprichter van een familiebedrijf “Wilson Advanced Solutions” dat technologische producten levert en veel maatwerk projecten doet.

De regels van flow in projecten

Wat is dan de manier om flow in je projecten te krijgen? In het boek worden de volgende inzichten besproken:

• Niet multitasken
• Zorg dat alles klaar staat als je aan een taak begint
• Triage toepassen als er te veel projecten tegelijk lopen
• Zorg voor goede synchronisatie tussen mensen, taken en resources
• Werken aan de juiste kwaliteitspunten zodat er minder ‘onderhoudstijd’ nodig is
• Verminder herhalend werk
• Standaardiseer waar mogelijk
• Kijk naar het globale optimum, niet op onderdelen optimaliseren

Een aantal van bovenstaande inzichten komen ook terug in andere projectmanagement scholen en sommige onderwerpen vragen om meer, je zou over elk onderdeel een heel boek kunnen schrijven. Hoe je een en ander dan implementeert in de praktijk wordt wel aangestipt maar kan uitgebreider. Desalniettemin geeft het boek een mooi inzicht in onderliggende redenen waarom projecten zo vaak uitlopen. Zeker voor wie nog nooit over projectorganisatie in termen van ‘knelpunt management’ heeft nagedacht is dit boek aanbevolen. Ik twijfel of je het boek Critical Chain (of: De zwakste schakel) ook nog erbij moet pakken, want alhoewel de onderdelen uit het eerste boek terugkomen in dit boek, is de uitleg misschien wat kort voor iemand die het voor het eerst leest.
In het boek lezen we over de belevenissen van Marc in het familiebedrijf van zijn vader. Met een vleugje soap leest het lekker weg, maar deze vorm zal niet iedereen aanspreken. De setting is een Amerikaans high tech bedrijf en in het boek worden de ontwikkelingen van dit commerciële bedrijf besproken. Maar het sturen op knelpunten is relevant is voor heel veel organisaties. Ook bij zorgorganisaties, overheid, grote en kleine bedrijven, scale-ups, onderzoeksinstellingen, bijna overal waar we komen speelt het vraagstuk van multi projectmanagement en het sturen op resources en knelpunten. Ergens in het boek wordt wel kort een voorbeeld genoemd van het inzetten van dit gedachtengoed bij de reclassering maar bij de meeste voorbeelden uit het boek zal je een vertaalslag moeten maken naar andere soorten organisaties en een andere cultuur.

Bespreking door Wouter Baars.