Portfoliomanagement draagt eraan bij dat organisaties in termen van verandering niet alleen ‘de goede dingen doen’ maar tevens dat ze ‘die dingen goed doet’ en op ’de goede manier’ waardoor ze uiteindelijk de gewenste opbrengsten kan realiseren.
Integrale besturing
Het geheel van projecten en programma’s vraagt om integrale besturing. Hierin ligt de belangrijkste waarde van portfoliomanagement. En – niet in de laatste plaats – is afstemming met de staande organisatie voortdurend nodig. Denk aan afstemming over inzet van mensen en middelen, prioriteiten en de vraag hoeveel verandering de organisatie op een gegeven moment aankan.
De portfolio van een organisatie is haar totale investering in veranderingen die nodig zijn om (strategische) doelen te bereiken. Dit kan gaan over het hele bedrijf maar ook over een deel van de organisatie, bijv. een business unit of departement of een andere, geografisch gesitueerde eenheid.
Met portfoliomanagement lukt het de organisatie om de volgende doelen te realiseren:
Portfoliomanagement is een gecoördineerd samenspel van strategische processen en besluiten die samen een gebalanceerde mix mogelijk maken van organisatieveranderingen en reguliere bedrijfsvoering. (Business as usual).
Portfoliomanagement maakt dit mogelijk door zeker te stellen dat veranderinitiatieven:
- zijn overeenkomen/goedgekeurd op het daarvoor verantwoordelijke managementniveau
- meetbaar bijdragen aan strategische doelen en business speerpunten;
- geprioriteerd zijn op basis van strategische en tactische doelen
- in lijn gebracht zijn met de bestaande portfolio, acceptatie, risicobereidheid en benodigde resourcecapaciteit
- Passen bij het vermogen van de organisatie om de beoogde verandering te kunnen absorberen,
- op regelmatige basis worden gereviewd op kosten, voortgang, risicobeheersing , baten en bijdrage aan de strategie.
Veranderinitiatieven duidelijk definiëren en doelen meten
Het doel van portfoliomanagement is dat de juiste projecten en programma’s worden gestart. Dit gebeurt door duidelijk te definiëren wat de organisatie wil bereiken en zo de initiatieven af te stemmen op deze belangrijke doelen. Het leidt tot meer gerichte investering van financiële middelen en opbrengst. Analyse van de wenselijkheid versus de haalbaarheid van initiatieven is hier dus cruciaal.
Hierbij is meetbaarheid van de resultaten essentieel. Binnen portfoliomanagement wordt de meetbaarheid van projecten en programma’s geregeld: in welke mate dragen projecten en programma’s bij aan de (strategische) doelen van de organisatie?
Uniforme besturings-werkwijzen en informatievoorziening
Daarbij is het voor goed portfoliomanagement nodig dat projecten en programma’s binnen een min of meer gestandaardiseerde managementomgeving uitgevoerd worden. Om te kunnen besluiten welke mensen, tijd en geld in te zetten op welke projecten moet eerst duidelijk zijn waar het over gaat. Hoeveel uren, euro’s, welke tijdpaden, enzovoort?
Binnen de veranderorganisatie dienen alle betrokkenen dezelfde taal te spreken wat inhoudt dat besturings-werkwijzen uniform dienen te zijn: voor beslissingen, documentatie en rollen.
Tijdige, betrouwbare en actuele informatie vormt de brandstof
Binnen dit kader blijft er nog voldoende ruimte te zijn voor project- of taakspecifieke invullingen maar het is belangrijk te voorkomen dat informatiestromen niet of slecht op elkaar zijn afgestemd. Tijdige, betrouwbare en actuele informatie vormt de brandstof voor het portfoliomanagementprocessen.
Veel organisaties missen een systeem voor uniforme informatievoorziening. Dat leidt ertoe dat op het hoogste niveau men voortdurend appels met peren vergelijkt, wat effectieve en geïnformeerde besluitvorming in de weg staat
Enkele voorbeelden uit de praktijk
‘Een overheidsorganisatie maakt geen expliciete keuze voor een methode waarin de projecten worden uitgevoerd. Dit heeft tot gevolg dat de projectleiders hun eigen werkwijzen hebben ontwikkeld, wat tot grote onderlinge verschillen in werkwijze leidt. Rapportages zijn niet uniform en de PMO heeft de grootste moeite om uit al die verschillende werkwijzen een kloppende totaalrapportage te maken.‘
‘De projectmanager stelt voor om een project op rood te zetten in een rapportage, echter bij het projectenbureau verleidt men de projectmanager om dit te veranderen in oranje, omdat dit beter past in het verhaal van de portfoliodirectie en dat hiermee escalatie naar het hoofdbestuur kan worden voorkomen.‘
Standaard werkwijze borgen
Door een standaard werkwijze te borgen binnen de centrale besturing van een organisatie helpt portfoliomanagement bij het optimaal inzetten van (financiële) middelen en mensen ten behoeve van de doelenrealisatie. Baten worden meer expliciet beschreven en baten realisatie wordt dan ook zichtbaar. Alleen dat al versterkt de relatie met belanghebbenden omdat doelen, doelrealisatie en het verwachtingenmanagement transparant gemaakt worden. Dit biedt ook bruikbare handvatten voor de communicatie met de verschillende stakeholders.
Bijkomend voordeel van de uniforme transparante rapportage van projecten en programma’s is dat initiatieven niet meer ‘kapot geaudit’ hoeven te worden. Bestuur en hoger management heeft namelijk een betrouwbaar overzicht van de stand van zaken.
Vraagstukken
Bij het inrichten van Portfoliomanagement is dus een van de vraagstukken hoe de rapportage van projecten en programma’s ingericht moet worden. Dit geldt voor lopende maar ook voor nieuwe (nog optionele) projecten. Dit overzicht draagt eraan bij dat het mogelijk is keuzes te maken.
De vraag is dan: wat is nu het belangrijkste en wat als gevolg daarvan prioriteit moet krijgen. Veel organisaties hebben een omvangrijk aantal initiatieven lopen maar overzien dat slecht. Projecten en ander werk ligt als het ware op een ‘grote hoop’, zonder inzicht in werkdruk, (tussen-)resultaten, kostenverloop, risico’s enzovoort.
Hoe kan portfoliomanagement worden ingericht ?
Waar in de lijnorganisatie allerhande processen zijn ontworpen om het voortbrengingsproces mogelijk te maken (strategieontwikkeling, beleid, inkoop, productie verkoop, etc.), heeft ook de veranderorganisatie haar processen:
- Projecten
- Programma’s
- Transitie/veranderprocessen
- Portfoliomanagementprocessen (incl. centrale ondersteunings- en borgingsprocessen).
Daar waar het gaat om veranderen, voltrekt zich het portfoliomanagement op het hoogste veranderniveau: het stuurt de processen voor project- en programmamanagement aan en richt ondersteuning- en borgingsprocessen in.
Portfoliomanagementprocessen zorgen voor inzicht en overzicht, beoordelen initiatieven op aantrekkelijkheid versus haalbaarheid (risico versus baten realisatie). Ze sturen op portfolio- en strategierealisaties, managen afhankelijkheden en geëscaleerde risico’s en issues.
Tevens leggen ze de verbinding met de lijnorganisatie op het hoogste niveau van die organisatie of op het topniveau van te onderscheiden resultaatverantwoordelijke eenheden binnen de totale organisatie.
Twee cycli van aansturing en rapportage
Binnen portfoliomanagement onderkennen we een tweetal cycli: de portfolio definitiecyclus en de portfolio oplevercyclus met daarbinnen eigen werkwijzen en verantwoordelijkheden.
De portfolio definitie cyclus is de cyclus van het hoogste (top) management: portfoliostuurgroep. Hier worden de keuzes gemaakt, prioriteiten gesteld en de condities en randvoorwaarden bepaald.
De portfolio oplevercyclus krijgt vorm door inzet van het middenmanagement, die de verantwoordelijkheid draagt voor het monitoren van voortgang, werkwijzen in die cyclus te bepalen, resource-inzet en risico’s en issues te managen rond het portfolio-opleverplan dat door de portfoliostuurgroep is vastgesteld. Relevant en betrokken middenmanagement vormt met elkaar de portfoliovoortgangsgroep.In andere literatuur komen we hiervoor de term ‘Multiprojectmanagement’ tegen: het managen van een groep van (bestaande en toekomstige) projecten, die geen andere onderlinge samenhang hebben anders dan dat deze projecten gebruik maken van dezelfde mensen en middelen.
De verschillen tussen deze termen op een rij
| Verschillen | Programmamanagement | Portfoliomanagement | Multiprojectmanagement |
|---|---|---|---|
| Verantwoordelijkheid | Realiseren 1 of meer strategische doelen | Optimaliseren portfolio om gemeenschappelijke doelen te bereiken | Optimaliseren portfolio vanuit een gelimiteerde inzet van mensen en middelen |
| Omvang | Projecten en ander werk | Projecten en programma’s | Projecten |
| Levensduur | Tijdelijk/ eindig | Permanent | Permanent |
| Organisatie | Eigen organisatie | Eigen organisatie (beslissers) | Eigen organisatie (interne leveranciers) |
