“84% van de werknemers in Nederland gelooft niet in het verandervermogen van hun organisatie.” Dit is de kop van een artikel van Boommanagement uit 2022, waarin wordt gerefereerd aan een onderzoek onder 1900 werknemers. Belangrijkste conclusies waren:
- Voor veel werknemers is niet duidelijk welke koers de organisatie heeft uitgezet en daarom voelt men weinig urgentie om te veranderen.
- 20% ziet de absolute noodzaak niet om te veranderen.
- 45% ervaart geen of weinig veranderruimte.
- 55% komt belemmeringen tegen die effectief veranderen in de weg staan.
Veranderen in organisaties is een lastig fenomeen
Je hebt met meerdere factoren te maken:
- het individu met persoonlijke voorkeuren en gedachten;
- de dynamiek van een team waarin het individu verkeert, en die impact heeft op het gedrag van het individu;
- de beslissers die verandering bepalen;
- de leidinggevenden die de verandering moeten uitdragen;
- de teamleden die de verandering moeten opvolgen;
- de organisatie waarbinnen de verandering zich afspeelt.
Waar je spreekt over veranderen, gaat het gesprek ook vaak direct over weerstand. Twee dynamieken die in elkaars verlengde liggen, aan weerszijden van de as ‘veranderbereidheid’. Waarbij weerstand de aversie is tegen de verandering.
Procesmatig veranderen: verandermanagement
Door de jaren heen zijn we grip op een veranderproces (en daarbij ook het voorkomen van weerstand) gaan zoeken in een procesmatige veranderaanpak. Zo hadden we een duidelijk planbaar proces en probeerden we verandering ook meetbaar en volgbaar te maken. We plakten er zelfs het label ‘verandermanagement’ op.
Verandermanagement heeft – in de regel- een begin en een eind met daartussen logische stappen die elkaar opvolgen. Grosso modo kom je dan de volgende stappen tegen in een veranderaanpak[1]:
- Diagnose van de situatie en definitie van de gewenste verandering
- Visie en strategie ontwikkeling
- Ontwerpen van de nieuwe organisatie
- Succesvol implementeren
- Evalueren o.b.v. succescriteria en continueren
Het uitgangspunt is om ‘volgens een planning te veranderen’. Dat voelt natuurlijk heel prettig: als ik mij maar aan de stappen houd, is succes gegarandeerd. Met de stappen van klassiek projectmanagement probeert men vervolgens grip op dit proces te krijgen, werk je met doelen, deadlines en deliverables. Een bijna technische aanpak van een proces dat gaat over menselijk gedrag, en waarbij groepsdynamiek -in de regel- onderbelicht is.
[1] Van weerstand naar veranderbereidheid. Over willen, moeten en kunnen veranderen. Metselaar, Cozijnen, van Delft. P.16. Uitgeverij Changemanager.nl. Derde druk. 2018
Valkuilen bij verandermanagement
Het klassieke verandermanagement kent een aantal valkuilen die een enorm effect hebben op de mate van weerstand.
- De verandering is met een te kleine groep vormgegeven.
De verandering wordt vaak bepaald door een select gezelschap: een kleinere groep beslissers die vanuit hun vaak hiërarchische rol de verandering opleggen.
De visieontwikkeling wordt meestal vormgegeven in een klein gremium van ‘usual suspects’, waarbij we in tal van denkfouten trappen[1]. Dit zijn de directies, management teams, OR’s of medezeggenschapsgremia, aangevuld met een handjevol externe adviseurs. De toegang tot dit proces is maar lastig voor de gemiddelde medewerker. Het zijn immers altijd dezelfde mensen die naar voren worden geschoven bij dit soort vraagstukken. Je kunt je afvragen of dit de slimste manier van veranderen is. Je gebruikt immers de intelligentie van de gehele groep medewerkers niet.
- De verandering kent te weinig onderbouwing, er is sprake van te weinig diversiteit in invalshoeken en ideeën.
Wanneer de beslissers vaak in dezelfde samenstelling bij elkaar komen, versterkt dit een eventuele echokamer. Vanuit hun beperkte blik (gevoed door filters in de managementlagen), wordt het fenomeen What You See Is All There Is (WYSIATI) aangewakkerd, daarbij continu bevestigend dat ze op de goede weg zitten. Er gaat te weinig een alarmbel af om meer onderzoek te doen naar de beelden die zij zelf hebben en de ideeën van de medewerkers, die toch de voelsprieten zijn in de organisatie als het gaat om processen en klanten. De zogenaamde affectheuristiek in optima forma; onze voorkeuren bepalen dan welke opvattingen we geloven. Andere opvattingen horen we niet of schuiven we terzijde. Vaak onder de noemer ‘weerstand’.
- Het betrekken van medewerkers gebeurt te laat.
Midden in het proces (en dus na de fase om de verandering vorm te geven), worden pas de medewerkers betrokken. In de regel via memo’s, koffierondjes en wat post-its op een muur. Van echt meedenken over de verandering is eigenlijk geen sprake. We leggen de beslissing voor de noodzaak en inhoud van de verandering feitelijk op aan de groep medewerkers. Zij zijn niet betrokken bij de initiële fase ervan, waarbij er weinig intrinsieke motivatie en betrokkenheid kan ontstaan en zelfs de ‘het is niet mijn idee’-weerstand kan groeien.
Ik snap heel goed dat de dynamiek ‘weerstand’ kan ontstaan bij een dergelijke geplande opgelegde verandering en dat verandering -hoe goed ook uitgedacht- in de praktijk toch kan stranden. Laten we het eens klein maken vanuit het gemiddeld individu in een organisatie:
- Ik moet – als individu- een situatie loslaten die ik ken, waarbij ik wellicht niet de noodzaak voel om die te veranderen. Is de verandering wel relevant voor mij?
- Ik moet mij wegwijs maken in de nieuwe situatie. Ik moet ‘leren’, terwijl mijn brein het juist zo prettig vindt om op de automatische piloot te draaien. Begrijp ik de verandering wel echt en begrijp ik wat dat betekent voor mijn werk? En krijg ik ook de gelegenheid om te leren, of ligt er meteen een druk en verwachting op?
- Ik moet veranderen omdat een ander het wil. Vaak een ander die geen notie heeft van hoe mijn werk eruit ziet en wat ík goede veranderingen zou vinden.
[1] Ons feilbare denken op het werk. Betere beslissingen en minder denkfouten. C.Van der Leest. Business Contact. 2018
De mens centraal
Kunnen we dan niet veranderen? Tuurlijk wel! We doen het dagelijks! Als er een omleiding in het verkeer is, namen we een andere route. Is je favoriete koekje uitverkocht? Dan pak je een ander pak. Is je vaste huisarts niet beschikbaar voor het spreekuur? Dan ga je in gesprek met zijn/haar collega. Juist de vaardigheid om ons aan te kunnen passen, maakt dat we als homo sapiens overleven op deze aardbol. Het gaat dan om spontane ‘intelligente’ organische verandering die voortkomt uit meebewegen met veranderende factoren in de context. En om een verandering die ik begrijp en waar ik een actieve rol in heb. Hoezo doen mensen dit dan niet meteen bij verandermanagement in organisaties?
Bij de klassieke veranderaanpak (en ook bij het klassieke projectmanagement) behandelen we veranderen als een technisch iets, terwijl het de mensen juist zijn die de verandering maken of breken. We vergeten de psychologie van het individu en de dynamiek van de groep (groepsdynamiek) die impact hebben op de uitkomsten van de verandering. Zetten we de mens centraal in de verandering en de keuzes die we maken bij het inrichten van de organisatorische verandering, dan zien we weerstand en veranderen in een heel ander licht. En daar liggen óók de antwoorden die we zoeken.
Wat nodig is voor intrinsieke motivatie en betrokkenheid
In het boek “Motivatie”[1] van hoogleraar Psychology Dan Ariely (Duke University) beschrijft hij het ‘IKEA-effect’. Het gaat over het fenomeen dat mensen willen bijdragen en doen, om een betekenisvol eigenaarschap te krijgen. In simpele woorden, als je bijdraagt aan het productieproces ben je contenter met het eindproduct. Met zijn onderzoeken toont hij aan dat mensen in hoge mate gemotiveerd worden door identiteit, de behoefte aan erkenning, en het gevoel iets gecreëerd te hebben. Dat geldt niet alleen voor het bouwen van fysieke objecten, zoals een IKEA kast, maar het geldt ook voor ideeën. Sterker nog, mensen vinden het belangrijker het resultaat van hun eigen idee te zien, dan dat ze het idee zelf uitvoeren. Wanneer er ook sprake is van gezamenlijke doelgerichtheid, dan is de motivatie en zingeving extra groot.
Een netwerk van goede ideeën ontsluiten
Ook prof. Pentland[2] (MIT) duikt in het hoe en waarom van menselijk gedrag in organisaties. Vanuit zijn vakgebied ‘sociale fysica’ bestudeert hij al decennia via welke interactiepatronen mensen met elkaar samenwerken en wanneer dat succesvol is. Zijn onderzoeken laten zien dat groepen in organisaties kunnen veranderen mits er sprake is van een goede zgn. ideeënstroom:
- Er moet voldoende uitwisseling van ideeën en handelingswijzen zijn, dus een sociaal netwerk zodat nieuwe ideeën verspreid kunnen worden. Onderling contact (engagement noemt hij dat) is daarbij cruciaal.
- Er moet voldoende exploratie zijn, voldoende nieuwsgierigheid naar hoe andere mensen zaken anders doen en de mogelijkheid hierover met elkaar van gedachten te wisselen. Dit leidt weer tot nieuwe ideeën.
- Er moet voldoende betrokkenheid zijn, interacties met gelijken om ideeën om te zetten in gewoonten. We moeten kunnen leren van anderen. Vanuit deze sociale context ontstaat ook sociale druk om aan te haken.
Nu we weten dat mogen ‘mee-creëren’ en een goede ideeënstroom het proces van veranderen veel makkelijker maakt, rijst nu dus de vraag: hoe organiseren we dat dan binnen organisaties?
[1] Motivatie. Ontdek de verrassende logica achter onze persoonlijke drijfveren. Prof. D. Ariely. Maven Publishing. 2019.
[2] Social Physics: How good ideas spread – The lessons from a new science. Prof. A. Pentland. Maven Publishing 2014.
Collectieve intelligentie: het continu samen vormgeven van de organisatie
De kracht van veranderen zit in het betrekken van het collectief. Iedere dag werken de medewerkers in alle hoeken van de organisatie en maken zij allerhande situaties mee. Tel deze ervaringen bij elkaar op, en de groep is gezamenlijk slimmer dan alleen het directieteam bij elkaar. We noemen dit fenomeen ‘collectieve intelligentie’ of ‘wisdom of crowds’[1].
Deze intelligentie investeert op 2 niveaus:
- Door iedereen te vragen mee te denken over de organisatie en de benodigde veranderingen, voorkom je weerstand en creëer je motivatie.
- Door iedereen te vragen mee te denken over de organisatie en te vragen naar ideeën voor de toekomst, benut je ieders denkkracht en kom je met elkaar tot de beste inzichten en beslissingen.
Nu hoor ik je denken ‘hoe dan?!’ Het antwoord daarop is drieledig: stel de juiste vragen, stel ze op het juiste moment en wees transparant in dat proces.
De juiste vraag is de vraag die gaat over de toekomst en die ons brein laat associëren op onze talloze ervaringen in het verleden, maar ze dan slim toepast op een toekomstscenario. Vraag dus vooral: “Welk idee heb jij om…?” Vergeet ook niet om naar definities te vragen, om te voorkomen dat we denken het over hetzelfde te hebben, maar ondertussen langs elkaar heen praten. Je kunt je voorstellen dat de vraag ‘Welke definitie van werkplezier heb jij?’ veel verschillende antwoorden krijgt, die allemaal even waar zijn. Door je enkel op één definitie te richten (vaak je eigen definitie) verliezen we al een boel mensen in het proces.
Het juiste moment is eigenlijk continu. Start een continu proces in je organisatie om goed te weten wat er speelt. Vraag mensen naar ‘wat is relevant en urgent voor jou nu? Wat houdt je bezig in ons bedrijf, of wat zie je bij klanten gebeuren?’ Door dit regelmatig te vragen, heb je een continue stroom van informatie die je helpt betere beslissingen te nemen. Dient een veranderopgave zich aan, vraag dan aan de voorkant “Dit is de situatie, we moeten veranderen. Welke ideeën heb jij hierbij? Welke valkuilen voorzie je? Waar moeten we aan denken?” Met deze uitkomsten kun je de verandering gaan vormgeven. Gevoed dus vanuit de gehele groep, i.p.v. vanuit enkelen.
Transparantie helpt je in dit proces. Communiceer wat er is opgehaald aan inzichten, zodat mensen kunnen leren van elkaars input. Vertel tot welke beslissingen je bent gekomen en waarom, en leg ook uit waarom andere ideeën het niet zijn geworden. Een eerlijk verhaal kunnen medewerkers prima begrijpen, als ze onderdeel zijn geweest van het proces ernaartoe.
[1] Twee weten meer dan een. Waarom het beter is groepsbeslissingen te nemen.” James Surowiecki, Uitgeverij Contact 2006.
Hoe meer betrokkenheid, hoe minder weerstand
In de praktijk van veranderen kunnen veranderteams en projectteams in de valkuil stappen van binnenskamers de verandering vormgeven, deze uitrollen, mensen maar deels betrekken en verbaasd zijn over de weerstand. Het faciliteren van kortdurende (eenmalige) betrokkenheid in dit proces, faciliteert eigenlijk een moment van weerstand en klaagzang. Je creëert eigenlijk je eigen valkuil, weerstand in dit geval. Dit geeft -onterecht- het gevoel dat medewerkers tegen veranderingen zijn of dit niet zouden kunnen.
Door juist de betrokkenheid bij projecten veel groter te maken en continu te faciliteren, voorkom je weerstand in de verandering en krijg je goede informatie op basis waarvan je de verandering kunt gaan vormgeven.
Dit is een wat andere benadering dan die je terugvindt bij de meeste projectmanagement scholen, maar die de kans op het slagen van je project veel vergroot.
Dit artikel is geschreven door Saskia Reudink, onze expert trainer op gebied van groepsdynamica. Wil je meer leren over weerstand en organisatieverandering, klik op de link!
